Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido.
Os métodos de produção e a forma de organização do trabalho dominante nas companhias dos países industrializados ocidentais, a partir da década de 70 trouxeram uma nova ameaça perante a indústria euro- americana predefinida ate então a supremacia no mercado.
ORGANISMOS COMO MÁQUINAS: FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA
As origens da organização mecânica
O conceito de organização (que vem do grego organon, que significa instrumento) perdeu sua força no desenvolvimento capitalista, onde as organizações passaram ter fim em si mesmas.
No processo de industrialização passamos a usar maquinas como metáforas para nós mesmos e a moldar o mundo de acordo princípios mecânicos. O trabalho nas fábricas passou a exigir horários rígidos, rotinas predefinidas, tarefas repetitivas e estreito controle. Nesse processo a vida humana sofreu grandes transformações, desde a forma de produção até a própria constituição da sociedade.
Mais a ideia central continuo sendo que as organizações são sistemas racionais que devem operar da forma mais eficiente possível. E foi fazendo uso dessa ideia que Taylor desenvolveu princípios baseados na separação entre trabalho mental e físico e na fragmentação das tarefas. A aplicação desses princípios resultaram em uma nova força trabalho, marcados pela perda das habilidades genéricas manuais e um aumento brutal da produtividade. Uma das chaves do sucesso da indústria americana por muitos anos foi a utilização desses princípios na expansão da industrialização.
Administrar uma organização como maquina significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente; detalhar todas as tarefas e, principalmente controlar. Logo no inicio o gerenciamento científico foi visto como uma solução para vários problemas, mas organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista é que depois de um tempo elas tendem a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de visão critica, apatia e passividade.
O mecanismo baseia-se na racionalidade funcional ou instrumental, que indica o ajuste das pessoas e funções ao método de trabalho ou um projeto organizacional predefinido.
O enfoque mecanicista atingiu muito sucesso nas organizações, tornando-se assim muito popular e por razões justas. Além de os princípios articulados por essa visão passarem a integrar os modelos de poder e controle existentes.
Henry Ford e a produção em massa.
Antes do processo de produção em massa, as organizações eram decentralizadas, o volume de produção era baixo, o processo de fabricação variava quase que de veiculo para veiculo e as maquinas – ferramentas eram de uso geral. Os custos de produção eram muito altos e não caiam com o aumento do volume. Só os ricos podiam comprar carros; os carros eram de baixa qualidade e pouco confiável.
No século XIX quando a indústria atingia um patamar tecnológico e econômico, Henry Ford implantou seus conceitos de produção, conseguindo com isto reduzir consideravelmente os custos e melhorar substancialmente a qualidade.
Ao contrário do que muitos penam o conceito de produção em massa não é uma ideia de linha contínua, mas sim a completa e consistente intercambiabilidade de partes e a simplicidade de montagem.
As mudanças ocorridas permitiram reduzir o esforço humano na montagem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente à elevação do volume produzido. Reduzindo também o tempo de preparação das máquinas fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por vez sendo colocadas em uma sequencia lógica.
Mas com a produção em massa o trabalhador tinha uma única tarefa, ao contrário do processo manual, não comandava, não preparava ou reparava equipamentos, não inspecionava a qualidade, muito menos conhecia a atividade exercida pelo seu vizinho.
O modelo de produção em massa depois dos anos 30 passou por um considerável declínio, mas Alfred Sloan conseguiu resolver o problema, implantando um rígido sistema de controle. Mas, a partir de 1955, o modelo mostrou novamente sinais de esgotamento.
Com as fabricantes europeias também aplicando o modelo, mas com novas adaptações, a crise do petróleo dos anos 70 e novos concorrentes vindos do Japão, o modelo Fordista definitivamente entrou em choque.
ORGANIZAÇÕES COMO ORGANISMOS: TOYOTA – ASCENSÃO DA PRODUÇÃO FLEXÍVEL
A descoberta das necessidades organizacionais e dos imperativos do meio ambiente
No início do século a ideia de que empregados possuíam necessidades complexas que precisavam ser supridas, não tinha fundamento. Mayo foi um dos primeiros a se dedicar e estudar as necessidades sociais no local de trabalho, a importância dos grupos informais e priorizar o lado humano da organização. Maslow, também teve uma participação considerável, conceituando o ser humano como organismo psicológico que procura satisfazer suas necessidades de crescimento e desenvolvimento. Herzberg e Mc Gregor, por sua vez, abordaram a integração dos indivíduos nas organizações através de funções mais enriquecedoras, levando a maiores níveis de criatividade e inovação, criando assim o Gerenciamento dos Recursos Humanos. A contribuição da Teoria dos Sistemas considera que, as organizações são sistema abertos e tendem a encontrar uma relação com o ambiente para garantir sua sobrevivência. A Teoria da Contingência começou seu desenvolvimento, e tendo enfoque na questão do impacto da tecnologia na estrutura.
Toyota – a ascensão da produção flexível
O Sistema Toyota de Produção (Produção Flexível) teve surgimento a partir do momento que o a produção em massa não poderia ser implantado com bons resultados no Japão. Nascendo assim o sistema de produção mais eficiente e a maior empresa automobilística já conhecida até hoje.
No inicio vários problemas foram encontrados como: o mercado pequeno, a força de trabalho local não se submeter ao conceito taylorista, compra de tecnologia dificultada e exportações remotas.
Perante as dificuldades foi então desenvolvido uma serie de inovações técnicas que possibilitaram uma grande redução no tempo necessário, redução dos custos de inventário e a possibilidade da detecção quase instantânea dos problemas de qualidade.
O sistema flexível da Toyota foi bem sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e se adaptar às mudanças tecnológicas. Ao mesmo tempo em que os veículos foram criando mais complexidade e o mercado exigindo maior confiabilidade e maior variedade de modelos.
A vantagem do toytismo sobre o fordismo é a sua maior adaptabilidade às condições ambientais, a inovação além da flexibilidade e a constante motivação de seus colaboradores.
ORGANIZAÇÕES COMO CÉREBROS – VOLVO: O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA
O rumo da auto-organização
Nenhum modelo ou sistema tem capacidade de superar o cérebro quanto vetor de ação inteligente.
Duas imagens do cérebro como forma de estabelecer uma ponte entre suas características e a aplicação dos princípios decorrentes ao mundo organizacional, serão abordadas.
A primeira é a imagem da organização como sistema de processamento de informações. A segunda é a da organização como sistema holográfico.
Segundo Simon, as organizações não são totalmente racionais, pois seus membros têm acesso a redes limitadas de informação. Esta limitação é contornada pela criação de planos, normas e procedimentos, que visam a simplificar a realidade organizacional. Enquanto organizações mecanicistas utilizem sistemas rígidos, organizações organicistas possuem processos mais flexíveis.
Varias indagações são feitas perante a imagem de um sistema cérebro. Questionando como um sistema pode ser inteligente ou até mesmo aprender. A cibernética enfoca estas questões através do estudo da informação, comunicação e controle. Sendo o ponto central a capacidade de auto- regulação.
Quatro princípios foram desenvolvidos a partir dos conceitos de single-loop (aprendizado) e double-loop (aprendizado do aprendizado). São os seguintes:
ü Capacidade de sentir ou monitorar o ambiente;
ü Relacionamento das informações colhidas com normas predefinidas;
ü Detecção das variações;
ü Início da correção.
A visão da organização como sistema holográfico pode ser descrita de tal forma: no cérebro cada neurônio é conectado a milhares de outros, num sistema ao mesmo tempo especialista – cada componente tem funções especificas – com grande intercambiabilidade. O controle e execução não são centralizados.
Um projeto organizacional com essas características, que são chamadas de holográficos, deve adotar quatro princípios.
ü Fazer o todo em cada parte;
ü Criar conectividade e redundância;
ü Criar simultaneamente especialização e generalização; e
ü Cria capacidade de auto-organização.
Sem redundância, não há reflexão e evolução. Sendo o grau de redundância a função da complexidade do meio ambiente. O objetivo é dotar a organização do máximo de flexibilidade e capacidade de inovação, o aprendizado do aprendizado é um ponto fundamental, pois evita que um excesso de flexibilidade leve ao caos. Permite, igualmente, ao sistema, guiar-se em relação às normas e valores existentes.
Criar sistemas que tenham a capacidade de inovar tem o desafio de projetar sistemas capazes de auto-organização. Visualizar a organização como cérebro, ou holograma, permite estabelecer uma nova fronteira além da racionalidade instrumental que permeia as análises mais comuns hoje praticadas e redirecionar a ação gerencial.
Volvo: o caminho da flexibilidade criativa
A Volvo chama atenção por desafiar os princípios fordistas e toyotistas, embora possa ser confundido ao retorno dos processos manuais.
Uddevalla, a nova planta, une flexibilidade funcional na organização do trabalho com um alto grau de automação e informatização, sendo também um exemplo de produção diversificada de qualidade.
Sua estratégia parece combinar os requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmico processo de transformação da organização do trabalho e as instáveis condições da reestruturação da indústria.
Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho. Foi construída levando em consideração a presença humana. O nível de ruído é baixo, a ergonomia esta presente em todos os detalhes e o ar é respirável.
O objetivo da volvo é projetar um trabalho tão ergonomicamente perfeito, que torne os operários mais saudáveis, além de aumentar a produtividade, reduzir custos e produzir com a mais alta qualidade.
A combinação de alta tecnologia com um criativo projeto sociotécnico também possibilitou uma redução da intensidade de capital. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo.
CONCLUSÃO
Linha evolutiva dos três “ismos”
FORDISMO | TOYOTISMO | VOLVISMO |
ü Produção em massa. | ü Produção flexível | ü Produção flexiva e criativa |
Fordismo: O objetivo principal deste sistema era reduzir ao máximo os custos de produção e assim baratear o produto, podendo vender para o maior número possível de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de produção cada funcionário executava uma pequena etapa. Logo, os funcionários não precisavam sair do seu local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produção. Também não era necessária utilização de mão-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produção.
Toyotismo: O Toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilização da produção. Ao contrário do modelo fordista, que produzia muito e estocava essa produção, no toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques. Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a Qualidade Total.
Volvismo: nessa linha, o operário tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo, e ainda mais importante que no toyotismo: aqui é ele quem dita o ritmo das máquinas, conhece todas as etapas da produção, é constantemente reciclado e participa, através do sindicatos, de decisões no processo de montagem da planta da fábrica (o que o compromete ainda mais com o sucesso de novos projetos).Fonte:
Artigo: Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido
Autor: Thomaz Wood Jr: Engenheiro Químico pela UNICAMP, Mestrando em Administração de Empresas da EAESP/FGV e Profissional do Setor Fibras e Polímeros da Rhodia S.A.
- Mão-de-obra multifuncional e bem qualificada. Os trabalhadores são educados, treinados e qualificados para conhecer todos os processos de produção, podendo atuar em várias áreas do sistema produtivo da empresa.